「柔軟な働き方に関する検討会」委員を務め、厚労省勤務時代には副業解禁を提言した弁護士の荒井太一さん。サーキュラーHR編集長の稲葉とは、実は中高時代の同級生です。副業・兼業の推進や、個人の自律的なキャリア形成、日本型雇用が変容していく時代の人事制度など、組織と人の新しい関係性について、ざっくばらんに語り合いました。
※本インタビューは2020年2月に実施いたしました。
「妖精さん」問題解決の肝となる「学び直し」
稲葉編集長（以下、敬称略）：荒井さんは、弁護士としてベンチャー企業の支援や新規事業開発、副業促進などの分野で活動をされています。今日はぜひ、法律的な視点から、持続可能な組織と人の在り方についてお話しできればと思っています。
荒井太一弁護士（以下、敬称略）：よろしくお願いします。
稲葉：私たちは、サーキュラーエコノミーを人事領域に応用した「サーキュラーHR」という考え方を提唱しています。人材を大切な社会的資源として捉えたときに特徴的なのが、人間は年を重ねていくということなんですね。年を取ると体力が落ちますが、一方で経験値が上がる。年を取るほど価値が上がっていくのが人材だと考えています。
荒井：その視点に立ったときに、肝になるのは「学び直し」ですよね。今、なぜ企業内の人材を十分に活用できていないかというと、学び直しの機会が非常に少ないからではないかと思います。海外では、一度会社を辞めて大学院に行くという話もよくありますが、日本ではあまり聞かないですよね。
稲葉：最近も新聞で、会社にいるけれどあまり仕事がない中高年、いわゆる「妖精さん」問題が取り上げられて話題になりました。
荒井：常に学び直しをして成長していこう、時代や環境に合わせていこうという気持ちがある人は大丈夫だと思うのですが、いろいろな組織を見ていると、いわゆる「窓際族」、仕事への意欲を感じていない人たちが現実にいるのも事実です。これは非常にもったいないことです。
稲葉：企業の人材育成能力が低下してきていることもあると思うのですが、同時に、会社の外に出てどう学び直すかということが非常に重要だと感じます。
荒井：政府による副業・兼業の推進は当初、意欲のある人たちを応援したいという方向性でスタートしていますが、結果として、「妖精さん」のような問題にもいい影響が出るといいなと思っています。
「自分のキャリアは自分でつくる」という意識を持つことが最初の一歩
稲葉：企業の人事担当者の中には、「副業（複業）」や「人材の流動化」がイコール自社の人材流出につながるのではないかと警戒する人もいますね。
荒井：日本型雇用は「いかに人を囲い込むか」ということに注力して成立してきた背景があると思います。副業や流動化という概念に対して、警戒心を抱くのも無理のないことかもしれません。「日本型雇用は終わりだ」と一般的には言われていますし、流れが変わってきたとは思いますが、本音の部分でみんなが心からそう思っているかというと、ちょっと分からないですね。
稲葉：ダイバーシティも同じで、「うちの会社はこんなに多様な人を受け容れています」とアピールすることが目的になってしまっている企業と、「多様な人材が働きやすいほど生産性が上がるから、ダイバーシティに取り組む」と本質を理解している企業があると思います。新しい雇用のあり方にシフトしていくには、どうすればいいのでしょうか。
荒井：まずは個人が「自分のキャリアは自分でつくるんだ」という主体性を持つことではないでしょうか。それによって、働く人の行動が変わり、 企業のシステムも本質的に変化する。結果として、雇用の流動化が進んでいくのではないかと思います。雇用が流動化すれば、スキルを身につけるために、自然と学び直しの機会も増えていくはずです。
稲葉：個人が、自分のスキルの「商品化」を意識するようになると、ダイバーシティにもつながっていくかもしれませんね。
会社のメンバーになることそのものを重視してきた日本型雇用
稲葉：日本人は「自分のキャリアを自分でつくる」、いわゆる自律的キャリア形成が苦手な人が多いといわれます。
荒井：仰る通りですね。日本型雇用の大きな特徴は「長期雇用保証」と「企業の人事権の広範な裁量」です。雇用は保証するけれど、その代わり「明日から札幌に赴任しなさい」と辞令が出たら、キャリアプランも何もなく、会社の言いなりになるしかない。個人がキャリアの自律的設計力を持っていないことが、最大の問題だと思います。急に仕組みを変えることは難しくても、現在の仕事＋αで副業を始める程度なら、最初の一歩を踏み出しやすいのではないでしょうか。
稲葉：日本型雇用は、いつごろから現在のような形になったのでしょうか。
荒井：ベースは明治時代の官僚制度だといわれていますが、社会保障制度などとともに確立されたのは戦後、1950年ごろとされています。日本型雇用は「企業のメンバーシップ」が非常に強い一方で「職種のメンバーシップ」が弱いという特徴があります。つまり、会社のメンバーになることそのものが大切で、個人としてのキャリア形成という部分が欠けているんです。結果として、労働市場でも転職が起きづらくなっている。個人が専門性を持って転職していく外資系企業とは大きく違っています。
稲葉：就職活動中の学生が「就職」ではなく「就社」と言ったりしますが、ギルド的なものが存在しない日本の現状をあらわしていますね。
人事制度をゼネラリストとスペシャリストの二本立てに
稲葉：日本型雇用では、社内でさまざまな職種を経験する「社内転職」が可能だから、どこかで自分の適性を見つけることができたけれど、これからは企業が人を育てるのではなく、専門性を持つ即戦力を外部に求めるのだという議論も出てきています。
荒井：業務内容の専門化が進む中で、企業が育成できる分野はかぎられているという意味では、一理あるかもしれませんね。例えば、法務部の人材を企業の中で育てるよりは、弁護士資格を持った人材を雇う方が効率的な面があります。時代の流れが速くなる中で、研究開発部門の人材を企業の中でゆっくり育成していたら、国際競争に負けてしまうかもしれません。
稲葉：日本企業は、大学院を卒業した人材の報酬が安いなど、専門知識軽視の傾向もあると思います。
荒井：ゼネラリストの育成を重視して、スペシャリストに対する敬意が不足しているという印象はあります。その結果、スキルを持った人材が集まりにくいという悪循環に陥っていると思います。
稲葉：対策としては、スペシャリストとゼネラリスト、人事制度を二本立てにするという方法もあるかもしれないですね。
荒井：仰る通りですね。「新卒だから」「経験者だから」というのではなく、その人のスキルを評価するスペシャリストとしての採用を、もっと増やしていくべきだと思っています。個人のスキルを評価することで、同じ年齢の正社員同士でも報酬が違うということが起こってくると思います。
ただ、そうすると、HRマネジメントの負担がどんどん大きくなっていきます。逆に言うと、HR自身がスペシャリストになっていかなければならないのかもしれません。
稲葉：今、正社員は月収制や年収制ですが、「時給制」になっていくことも考えられますか？
荒井：面白いですね。今のところそういう動きは出ていませんが、今後あり得ると思います。プロジェクト型ジョブは、時給単位にした方が回りやすいかもしれません。業務の切り分けがどれだけできるかにかかってくるとは思いますが。
個人が自律性を持ってキャリア形成をする時代、企業ができること
稲葉：これからの働き方は、どんなふうに変わっていくと思いますか？
荒井：今が本当に変わり目で、ゆっくり動き始めている印象ですね。日本型雇用の本丸は「人事裁量権」だと思うのですが、これが機能しなくなっていくのではないかと。今は紙一枚で、企業側が人事異動を決めることができますが、この仕組みに納得しない人たちが出てくるのではないでしょうか。それにより退職者が増えれば、人事異動の際に当事者の同意を求めるなど、今までの日本型雇用の変容が、近い将来起こるだろうと思っています。
ただ、これから不景気が来ると思います。実は日本型雇用には不景気に強いという特徴があるので、復権する可能性もあるかもしれません。
稲葉：コロナウイルスの感染拡大で、経済も完全にモードが変わりましたからね。フリーランスは、のんびり家で休んでいたら収入がなくなってしまいます。知人の中には、6月までの収入が全部なくなってしまったという人もいます。これまでリモートワークやテレワークを導入してこなかった企業も、在宅勤務を取り入れざるを得ないなど、新たなチャレンジが求められています。
荒井：少し前ですが、大手コンビニチェーンが早期退職の希望者を募り、応募者が殺到するというニュースがありました。好景気で、退職しても次の仕事を探しやすい時期に企業がこのような取り組みをするのは、働く個人にとってもメリットが大きいと思います。
稲葉：同じ会社で長く働いていると、手がける仕事のスケールは大きくなっても、職種や仕事内容が変わらないため、キャリアビルディングができないことも多いようです。そういった場合に、早期退職のような形で人材を外に出して、違う世界を見てもらうというのは、ひとつの選択肢ですよね。逆に言えば、企業が社員に長く働き続けてもらうためには、個人のキャリア形成に目を向ける必要がある。
荒井：業務内容が固定してしまって、「この先もずっとこれを続けるのか」と立ち止まった時に、転職したいと考えるのは健全なことかもしれません。今後は、個人がどんなスキルセットを持っているのか、企業としても整理してあげることが重要かもしれません。上司と部下でそのような視点から会話ができれば、その人がどんなスキルを持っていて何が足りないのか、把握することもできます。
稲葉：いわゆる「キャリアの棚卸し」ですね。足りない部分が分かったら、そこを補強するために学んだり、補い合える強みを持っている人と一緒に仕事をしたりすることもできます。結局は「自律性を持って働く」ということにつながっていくのですね。
荒井：日本人の平均的なIQは世界トップクラスなのに、優秀な人材を活用できていないのは、おそらく組織の問題だと思うんです。時代の変化に合わせて組織の在り方も変えていき、優秀な人たちがのびのびとパフォーマンスを発揮できるようになれば、日本社会もいい方向に変わっていくのではないでしょうか。
稲葉：今日は貴重なお話、ありがとうございました。
※本インタビューは2020年2月に実施いたしました。
＜サーキュラーHRへのヒント＞
- 日本企業が人材を十分に活用できていない理由のひとつは、学び直しの機会が非常に少ないこと。
- 雇用の在り方をシフトしていくには、個人が「自分のキャリアは自分でつくる」という主体性を持つことが鍵になる。
- 日本型雇用には、「企業のメンバーシップ」が非常に強い一方で「職種のメンバーシップ」が弱いという特徴がある。
- 人材の流動化が進む時代、個人がどんなスキルセットを持っているのか、企業としても整理・把握することが重要。
【プロフィール】
弁護士 荒井太一
日本およびNY州弁護士。労働法・訴訟・M&A・危機管理案件を取り扱う。典型的な労働法に関する紛争案件（個別労働紛争・集団的労使紛争）のほか、M&Aにおける従業員の取扱いをめぐる法律問題を得意とする。厚労省勤務時代に副業解禁を提言するほか「柔軟な働き方に関する検討会」委員を務めるなど、日本の組織と人の新しい関係の構築をビジョンとして活動している。
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